瑞斯特研究知識管理在動態客戶關系管理中起的作用

    摘 要:在分析B-C模式下企業與消費者之間交易特征的基礎上,提出了B-C模式下的DCRM的思想及其內涵,并用一家超市的實例說明了這種管理方法的有效性及可行性,從而提出了基于知識管理的DCRM框架應包括戰略形成、價值創造、渠道整合、績效評價和信息管理等五個過程,并指出了研究成果對企業CRM實踐的指導意義及未來研究方向。

Abstract: Based on the analysis of characteristic between firm and consumer,it presents the thought and the meaning of dynamic customer relationship management under B-C model,the method is valid and feasible by applying it to the data from one supermarket?And then,it presents that knowledge management based DCRM framework should include five processes,which are strategies forming,www.51lunwen.comvalue creating,channel integrating,performance estimating and information management?The guidance significance of the research conclusions to CRM is also discussed?
Key words:knowledge management;DCRM;customer value;customer lifetime value

    1 引言

    客戶關系管理(Customer Relationship Manage-ment,CRM)已成為營銷學術界及企業界研究的熱點。國際上對CRM的研究起源于二十世紀八十年代初的“接觸管理”(Contact Management),到二十世紀九十年代初期則演變成為包括電話服務中心與支持資料分析的客戶關懷(Customer Care),后來從重視贏得新客戶和處理基礎營銷工作轉移到對客戶關系進行有效管理的客戶保持工作上來[1]。隨著CRM在國內企業的應用及國內市場逐步的規范化國內學者也開始對CRM的研究進行關注,一些高水平的研究成果也不斷涌現出來[2-7],但綜合這些研究,主要是對企業與分銷商之間的客戶關系(即B-B模式)的研究,其內容集中在“企業客戶”價值的識別以及“企業客戶”的保持上,而對企業與其他客戶(比如員工、股東、最終消費者以及其他合作伙伴之間的客戶關系,尤其是與最終消費者之間的客戶關系(即B-C模式)進行深入研究的并不多見,但企業與其他客戶之間的關系管理也是一個不容忽視的內容,尤其是B-C模式下的一對一營銷在各個行業已經顯示出了強大的應用前景,比如在航空業的“常客戶飛行計劃”、零售業的“會員卡計劃”、移動通訊業的“青春卡計劃”、健身俱樂部的“金卡計劃”、美容業(美發業)的“肌膚(頭發)營養套餐計劃”等,都是針對最終消費者制定的客戶
關系管理策略,其目的就是想與有價值的客戶保持長期穩定的“雙贏”或“多贏”關系。
    在研究方法上,國際上大多數研究倡導的CRM都是定性的或靜態的,很少有明確地指出怎樣做出市場決策來真正實施關系戰略的,原因是這樣所產生的利潤流不足以彌補收集、維護數據的巨大成本,所以當收集并存儲客戶資料的趨勢日益盛行的時候[8],已經有一些公司明確表示要放棄對詳細的客戶數據的收集工作[9,10];國內對B-C模式下定量的、動態的客戶關系管理的研究幾乎還是空白,而對客戶進行管理離不開存儲在企業各類客戶(包括員工、消費者、合作伙伴等)身上的各種知識,所以,對B-C模式下的基于知識管理的動態客戶關系管理的研究就顯得異常迫切與重要。本文在分析了B-C模式下企業與最終消費者之間交易的特征基礎上,提出了B-C模式下的動態客戶關系管理的思想及其內涵,并用一家超市的實例說明了這種管理方法的有效性及可行性,從而提出了基于知識管理的動態客戶關系管理框架及其五個管理過程,并指出了對企業CRM實踐的指導意義及未來研究方向。

    2 B-C模式下DCRM及其應用

    2?1 B-C模式下公司與消費者之間的交易特征
    可以將公司與消費者之間的交易過程看成兩者之間的不斷交互過程,在每一個時期,公司決定對消費者采用什么樣的營銷組合策略(比如定價、溝通、實施回報計劃等),而消費者以是否購買或購買多少來決定是否參與公司的營銷組合策略,這樣公司與消費者之間的交易過程就可以抽象成隨機博弈過程[11,12,13]。客戶的決策受公司營銷活動的影響,并詳細說明了狀態之間的轉移。從公司的角度來說,客戶的決策也就是系統的轉移概率是一個隨機變量,在購買決策只是當前客戶狀態和公司策略函數的假設下,客戶狀態序列形成了馬爾可夫鏈。由于公司有能力通過選擇控制變量來控制(或部分控制)馬爾可夫鏈的演化,所以這種B-C模式下的客戶管理可以看成馬爾可夫決策過程[11]。當然,這里假定公司與消費者都是在一個長期時間范圍內最大化各自的收益,他們考慮所選決策的當前及未來的收益,并承認未來收益的價值是不確定的。為方便建模,所考慮的是一個獨家壟斷的市場局面(這在一些大、中城市,方圓四、五公里之內只有一家超市的情況是比較常見的,這種假設也是合理的)。
    2?2 B-C模式下的DCRM的思想及其內涵
    通過以上的分析,可以看出,動態客戶關系管理中的“動態”在這里有三個方面的含義:一是從營銷管理的角度來說,真正的動態客戶管理系統應把注意力集中在營銷策略對客戶資產凈值(CE)總的影響上,這樣既可以抓住與促銷有關的期望利潤的增長(CE的增加)以及進行促銷的成本(CE的減少),又可以抓住捉銷后的影響,最后還可以理解營銷活動及客戶體驗(經驗、經歷)的累積影響;二是從定量分析的角度來說,是指客戶與公司在

決策時不但考慮當前的利益,還考慮當前決策對未來的影響,是一種多階段決策問題;三是在對客戶關系管理建模時同時要考慮消費者及公司雙方的利益,而不是只考慮單方的利益。這樣,B-C模式下的動態客戶關系管理實際上就是建立了一種如何在雙贏的基礎上對客戶進行定量分析的方法。
    2?3 B-C模式下的DCRM的應用舉例
    通過與西安市一家超市的合作,驗證了所設計的動態客戶關系管理模型的有效性及可行性。所研究的對象是該超市的長期客戶,該超市于20021月份實施回報計劃,具體方案是:凡在2002年一次性購買超過100元的客戶均可參與該回報計劃,在當年的1231日之前累積購買金額達到4000元的按累積購買金額的1%返回購物禮券,客戶在1225-1231日憑積分卡領取禮券,積分卡上的記錄清零,次年一月回報計劃重新開始。當年該超市1月份共有1648個客戶參加了回報計劃,從中選取購買次數最少為4次的1000個客戶作為樣本,通過建立消費者行為模型及公司行為模型,并利用隨機博弈及可評估的結構動態規劃聯合求解的方法,就可以得出針對不同的消費者狀態,使消費者效用及公司利潤都最大的最優營銷組合策略。并針對該超市所實施的回報計劃,比較了其他營銷組合策略下,公司的期望利潤,具體如表1所示ZW關于該研究詳細的建模及求解過程可以參見我們的另外一項研究[14]
  
    這樣,通過對超市進行動態客戶關系管理,不但達到了吸引客戶(實施回報計劃)、識別客戶價值(計算每個客戶的客戶全生命周期價值)、保持客戶(不斷地對客戶進行有針對性的營銷組合策略:溝通、打折及回報計劃等),而且也達到了公司與客戶長期的雙贏目的。 但是,在具體的研究過程當中,我們也發現,企業是生存在一個關系網中的,它所面臨的客戶不只是消費者一種,還有員工、供應商、股東等,這就有必要對所提出的動態客戶關系管理模型進行更深入全面的思考。

    3 基于知識管理的DCRM含義及解決技術

    關于基于知識管理的DCRM的含義,可以從客戶內涵的界定及其功能兩個方面來進行說明。
    3?1 基于知識管理的DCRM客戶內涵的界定要想很好地完成CRM中獲取客戶、識別客戶、保持客戶的目的,企業首先要對CRM客戶的內涵進行界定,不同的研究者給出了不同的界定,大部分研究者將客戶隱含地指定為最終消費者,也有研究者將其指定為除了內部客戶員工以外的供應商、分銷商、零售商以及最終消費者[15],對于基于知識管理的動態客戶關系管理中客戶內涵的界定,我們認為Francis Buttle(2000)S?C?O?P?E模型[16]更能反映本研究所指的客戶,這種模型能夠很好地反映企業的各方客戶之間所處的多贏狀態。S?C?O?P?E模型的核心部分是最終消費者(Cus-tomer),其他四個組成部分是供應商(Suppliers),股東或投資者(Owners/Investors),員工(Employees)和其他合作伙伴(Partners),其關系圖如圖1所示。其實這種客戶的界定方法與文[15]的方法比較相似,只是多了一個內部客戶一員工,而其他合作伙伴可以理解為分銷商、零售商等與企業有合作關系的客戶。這里之所以將員工考慮進去,是基于我們在與許多企業提供管理咨詢服務的過程中,發現企業的經營者在關注消費者的同時,也同樣關注員工的責任心、工作態度及工作績效,經營者很愿意與有價值的員工建立戰略聯盟關系。 
 
    3?2 基于知識管理的DCRM功能
    對于客戶關系管理不同的研究者或企業有不同的定義,也賦予了不同的任務,這里對基于知識管理的動態客戶關系管理的任務主要是通過對存在于客戶中的知識進行挖掘,并為企業與客戶保持長期的雙贏多贏關系而實時地采取相應的營銷組合策略。動態客戶關系管理不但體現了一對一市場營銷的含義,而且也包含了銷售自動化和規范化的思想,結合文[17]的研究成果,將其具體功能歸納為以下幾個方面:
    (1)能夠使客戶通過各種渠道與公司進行答復一致的溝通交流,同時能夠在企業上下都樹立客戶第一的目標;
    (2)可以充分理解客戶以及客戶的偏好。這就意味著預見到客戶的需求,及時地向客戶提示和滿足客戶潛在的需求。它也意味著要及時發現客戶不滿意的地方,在客戶還沒有流失之前加以改進,令客戶滿意;
    (3)能夠利用知識管理的工具———數據挖掘將客戶數據庫的大量數據轉變成描述客戶特征的一些圖像來幫助企業從客戶信息倉庫的數據中了解客戶的行為特征,幫助企業從客戶的獲取、識別、保持,到開發客戶的交叉購買(cross-buying)及增量購買(up-buying)潛力,對客戶進行有效的管理;
    (4)能夠不斷地實施有效的營銷組合策略,使企業的五方客戶”———供應商、消費者、股東、合作伙伴以及員工處于一個多贏的長期穩定狀態,最終實現基于知識管理的動態客戶關系管理的理想目標。
    3?3 基于知識管理的DCRM解決技術
    對于多贏的這種客戶關系,求解思路與方法與B-C模式下雙贏博弈一致,只是參與人由原來的兩個變為五個,求解的算法比以前的更為復雜。對于不同的客戶,所建立的客戶行為模型也分別有所不同及側重,比如,對員工客戶來說,其行為模型就是員工的效用模型的建立以及公司對員工價值識別的問題;對股東客戶來說,存在一個單個股東的效用與公司整個利益之間關系處理的問題以及股東效用與公司利潤之間怎么區分的問題;對于合作伙伴客戶則應該將供應商與分銷商區分開來,并對他們的行為進行量化的問題,具體可以借鑒我們的另外一項研究成果[18]。不過,S?C?O?PR

26;E模型確實為進一步定量研究CRM提供了很好的思路。
    3?4 面向DCRM的知識管理過程
    面向DCRM的知識管理過程就是根據企業的決策目標和所需要解決的問題,選擇相關的數據信息,運用知識發現和數據挖掘工具(如聚類、神經網絡、可視化、規則提取、線性回歸、決策樹、統計分析等)的一種或幾種,對獲得的大量客戶信息進行分析、歸納、推理、演繹和總結,從數據中發現暗含的變量之間的聯系和以前沒有發現的規律或趨勢,建立某種模式。這樣,對信息(尤其是對消費者信息)的收集與運用就變得非常重要。通過對客戶較全面的了解,可以針對客戶的需求及其變化的趨勢,采取相應的營銷組合策略,最大化客戶凈資產并減少客戶流失,在提高客戶滿意度的同時實現企業利潤的最大化。因此客戶信息收集的完整程度就成為CRM成功實施的關鍵,在具體操作中,可以對消費者的以下信息進行收集:(1)消費者的基本特征(指客戶的性別、職業、年齡與人生階段、經濟狀況、支付方式等);(2)消費者偏好(消費者對產品或服務的個性化需求);(3)消費者的RFM狀態 。在超市的具體應用中,R表示流失時間,F表示客戶連續購買次數,M表示客戶的購買金額。當然,除了對消費者的信息收集外,還要對其他類型的客戶信息進行收集與運用,尤其是對員工價值及供應商價值的識別也是CRM中一個重要的內容。

    4 基于知識管理的DCRM框架
 
    知識在應用中創造價值,通過知識管理,企業可以根據已形成的知識和信息識別有價值的客戶,描述有價值客戶的購買行為特性,預測客戶未來需求的變化和偏好的轉移,通過這些知識與CRM的結合,來確定CRM的實施目標,制定能夠達到雙贏多贏的最優營銷組合策略。這些企業的客戶知識對CRM作用主要表現在對其以下組成部分的影響:
    (1)戰略的形成過程
    CRM的戰略可以分為企業戰略和客戶戰略兩部分,根據已形成的客戶知識能夠預測未來市場上可能出現的發展機會或存在的風險,使企業及早抓住機會或回避風險,確定企業的競爭優勢和發展目標,從而使戰略的制定更具有前瞻性、科學性和可行性;客戶戰略是通過對客戶特征進行分析,識別出有價值的客戶,進而對客戶進行保持。比如對消費者價值識別主要是包括消費者的當前價值和增值潛力。當前價值是假定消費者現行行為模式保持不變時,消費者未來可望為公司創造的利潤總和的折現值;消費者的增值潛力是假定通過采用合適的消費者保持策略,使消費者的行為模式向有利于增大公司利潤的方向發展時,消費者未來可望為公司增加的利潤總和的折現值。通過對不同的消費者的購買動機和偏好進行預測,就可以制定相應的消費者保持策略,以減少消費者的流失,并不斷吸引新的消費者。
    (2)價值的創造過程
    客戶對產品或服務的需求可最終歸結為獲取依附于產品或服務的某種功能或價值(即客戶感知的價值),價值才是客戶追求的目標,從而促使關系營銷轉變為價值營銷,價值營銷就是通過向客戶提供能最大其價值的產品或服務而展開的活動。根據所掌握的客戶的偏好、客戶類型和客戶的需求向客戶及時提供個性化的產品或服務,最大化客戶的感知價值;對于消費者來說,客戶感知價值可以通過收集消費者的購買記錄,也就是RFM狀態,利用可評估的動態規劃技術來反推其價值取向[21],當然也有人采用顧客讓渡價值(customer delivered value)來衡量客戶的感知價值[22],但在實際的操作中,整體顧客價值與整體顧客成本并不好量化。企業通過CRM的實施,在滿足客戶需求的同時,實現對高價值客戶的有效保持,進而來最大化客戶的生命周期價值(即從客戶關系建立開始到結束客戶為企業創造價值總和的折現值)也就是企業的利潤。客戶的感知價值與企業獲得的價值是相互關聯相互影響的;對價值需求的相互滿足,把客戶與企業更加緊密地聯系起來結成價值聯盟共同創造價值,建立一種企業與消費者之間雙贏的價值創造模式。
    (3)渠道的整合過程
    企業通過銷售網絡、人員銷售、電話銷售、直銷、電子商務和移動商務向客戶提供產品或服務以及與客戶的直接接觸進行信息的收集,不斷獲取和更新客戶關系生命周期內客戶的需求、動機和行為的知識;因此必須根據已形成的客戶行為模式和客戶的購買方式及偏好,對渠道進行整合,對各種渠道進行協調和加強合作統一行動,以最有效的方式與客戶進行溝通并及時快速的響應客戶的需求,使客戶能以不同的方式便利獲得企業提供產品或服務,提升客戶價值增加客戶滿意程度。同時使信息的收集也更為全面、及時和有效,避免信息的重疊或相互矛盾。
    (4)績效的評價過程
    企業實施CRM的目的就是通過協調企業戰略、工作流程、技術支持和客戶服務以客戶為中心,強化與客戶的相互溝通,達到獲取新客戶、識別客戶、保持有價值客戶的目的。當然這里的客戶價值,不但包括消費者的價值,而且還包括員工、供應商、所有者及合作者的價值,績效的評價過程的難點在于評價績效的標準的制定,以及客戶滿足程度及最終成果的確定。
    (5)信息管理的過程
    CRM的實施是在信息管理過程的基礎上,通過信息技術從更大的范圍內對企業不同種類客戶信息進行收集,采取數據倉庫技術建立各類客戶的檔案,最大程度掌握和利用客戶信息。利用信息技術系統、數據挖掘、前臺、后臺等手段及渠道對企業的內部網絡及外部網絡實時獲取各類客戶信息并與客戶進行交流、溝通,開發客戶的智力資源并對客戶的資源進行統一的管理。各類客戶的知識在信息管理過程中促進了企業各部門知識的共享和企業的各方面的不斷完善并不斷提升企業進行知識創新的能力。
    所以,以上五個過程構成了CRM必不可少的組成部分,CRM的實施提供了另外一種視角;在信息技術的支撐下,相互關聯且具交叉功能的這些過程構成基于知識的CRM戰略框架,如圖2所示。

5 結論、意義及未來研究方向

    5.1 結論

基于知識管理的動態客戶關系管理中的客戶包括最終消費者、員工、供應商、所有者及合作者五種,多贏的目標下,可以通過隨機博弈及可評估的動態規劃技術對這五類客戶進行定量分析,其管理過程應該包括:戰略形成、價值創造、多渠道信息收集、信息管理及績效評價五個部分。
    5.2 對企業CRM實踐的意義
    本研究提供了一種同時考慮公司及其五類客戶利益時基于知識的DCRM框架,該問題來源于企業CRM的實踐,解決問題的技術來自國際上市場營銷的學術前沿,盡管是以零售業為背景,但該方法的原理及技術也可以用于其他行業。尤其是在很多企業都在想方設法地保持客戶的情況下,為企業保持住忠誠的客戶提供了一種切實可行的方法。本研究結論至少對企業實施CRM戰略具有如下指導意義:
    (1)樹立雙贏多贏的理念:在市場競爭激烈的今天,企業在制定營銷策略時,應該走出一廂情愿的誤區,不能只顧企業利益,而不考慮客戶的利益;當然,也不能只想提高客戶價值,而忽視了企業的利益,這兩種作法都不是長遠之計。而是應該始終圍繞雙贏甚至多贏的思想來實施CRM戰略,本研究的主要貢獻就在于將雙贏多贏的思想定量化,并將這種定量化逐漸實踐化。
    (2)樹立價值為本的理念:客戶的效用及認知價值是客戶忠誠的核心,CRM的最終目標就是保持住有價值的客戶。客戶的感知價值不僅對客戶忠誠有最直接的影響,而且決定了客戶滿意和客戶信任,如果企業提供的價值不能真正滿足客戶不斷提升的價值期望,將無法建立真正的客戶滿意和信任,更無法建立客戶忠誠。因此,企業的實施CRM戰略時,必須牢固樹立一個理念,只有給客戶最有價值的產品或服務,才能贏得真正的客戶忠誠
    (3)拓寬經營者的視野:在企業經營的過程中,企業面臨的不只是最終消費者,而且還有員工、供應商、股東、合作者等客戶,凡有營銷觀念的企業都應該從客戶的角度看問題,客戶著想,只有將所有的客戶都考慮進去了,才有可能始終保持競爭優勢,做到永續發展。
    5.3 未來研究方向
    本文最主要的貢獻在于給出了同時考慮公司及其五類客戶多方利益時CRM的定量分析方法,并結合企業的實例驗證了B-C模式下這種方法的可行性及有效性,為指導企業CRM實踐提供了可借鑒的理論基礎。但為了將該研究推向深入,以更好地指導中國企業CRM實踐,需要在本文研究的基礎上對如下方面作進一步的研究:
    (1)各類客戶感知價值的量化問題。本文只給出了消費者感知價值的量化問題,但對于員工、供應商、股東、合作者感知價值的量化問題,有待于進一步研究,好在這方面的研究已有很多成熟的成果,可供進一步研究時借鑒,只是要區分使用的條件及具體情況。
    (2)各種客戶對企業價值的量化問題。本文只給出了消費者對企業的價值可以用客戶全生命周期價值來描述,但其他類型客戶的價值如何來量化也是需要解決的問題。尤其是雇員價值的識別及雇員保持問題,已經成為人力資源專家們研究的熱點問題。
    (3)增加參與人后隨機博弈的均衡問題。從博弈論的角度來講,隨著參與人的增多,其求解的復雜性會成幾何級數增長,所以,對于這類問題的求解將成為未來研究中的難點。但可以采用逐漸增加參與人的方法來分階段、分層次地研究。

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